【華為故事】（一）輪值CEO胡厚昆：「快速增長的背後是三個轉機」
2012/10/31 00:00
【日經BP社報導】從通信基礎設施到移動路由器、智慧手機等終端領域，華為在世界市場上大顯身手。在通信基礎設施領域，該公司已經表現出了超越行業領頭羊——愛立信的勢頭。另一方面，作為一家中國企業，華為在歐美各國受到的排擠也顯而易見。例如，美國參議院情報特別委員會于10月初發佈報告稱華為與中國政府的關係威脅到了美國的國家安全保障，要求美國政府把華為的產品從通信系統中排除出去。
那麼，面對快速成長為撼動世界的巨型企業的華為，日本應該如何與其打交道？安全保障威脅真的存在嗎？還是說那只是經濟摩擦引發的猜疑？在做出判斷之前，我們需要對華為這家企業做更加深入的了解。
華為是任正非轉業後於1987年在深圳市創建的民營企業，歷史還不到25年。在2000年進入世界市場之後，該公司的銷售額扶搖直上，2011年的銷售額達到了約324億美元。
或許是因為銷售額大部分來自通信基礎設施領域，作為通信系統業者的「幕後」企業，華為基本沒有對自己進行宣傳。首席執行官任正非也很少在公眾場合出鏡，營造出了一種神秘的氛圍。
但現在，一直處在幕後的華為逐漸改變了姿態。或許是為了消除對國家安全保障威脅的印象，該公司如今對於公開自身的十分積極。而且，不只是通信基礎設施領域，華為還把業務領域拓展到面向普通消費者的終端領域，以及面向企業的產品領域，表現出了全方位發展ICT的姿態。
如同美國大學校園的華為總部
在中國主要城市的反日遊行頻繁見諸報端的2012年9月下旬，記者走訪了位於深圳市的華為總部，其面積之大甚至被稱為「園區」（圖1）。
在這個面積相當於大約42個東京巨蛋體育場的園區�，30來歲的員工們身著整潔的便裝來來往往。單看這幅景象，筆者彷彿置身於美國的大學校園。其實，華為的14萬名員工平均年齡約為29歲，其中，有碩士學位的員工約有4.5萬人，有博士學位的員工約有1300人。華為員工素以不分晝夜的高強度工作而聞名，但在這裡，每個人看上去都那麼淳樸、忠厚，生氣勃勃。其實，在華為公司，就算是有孩子的年輕女員工，有時也會接到去非洲工作的命令，而且每名員工都會欣然接受。
在園區內，接待筆者的地方是面向中高級管理人員的研修中心，這棟佈局寬敞的低層建築�隨處可見品味雅致的傢具擺設（圖2）。為了方便穆斯林客人，還在入口附近設置了祈禱專用的房間。華為對於伊斯蘭市場的滲透由此也可見一斑。
華為的發展源於把握住了三個轉機
華為的發展源於把握住了三個轉機
來到訪問室的是華為的二號人物——副董事長胡厚昆（圖3），他也是華為從2011年實施的每半年輪換一次的「輪值CEO」之一。
胡厚崑副董事長1990年大學畢業後就進入了剛剛成立的華為。從那時起，他與華為一同經歷了快速的發展。雖說是二號人物，但也只有44歲，還很年輕。
「華為的發展有3大轉機」——胡副董事長所說的3個轉機分別是：（1）在中國PBX市場上打下業務基礎的1987年創業期到1992年期間；（2）在中國電話市場上大幅拓展業務的1992年到2000年期間；（3）打入世界通信設備市場的2000年以後。
胡副董事長介紹說，在公司創業之時，中國的PBX市場上出現了巨大的商機。「90年大學畢業進入華為的時候，我給遠在千里之外的母親打了電話。母親當時在工廠上班，三層樓的廠房�只有一部電話，必須要在事先約好的時間打電話才能聯繫上」。在當時的中國，通過PBX建立辦公大樓內線電話有很大的需求量。華為把握住這個機會，首先從PBX的維護做起，很快就把業務拓展到了自行開發並銷售PBX，「借此渡過了決定存亡的時期，累積到了第一桶金」。
而且，創業之城——深圳市在華為的發展之中也起到了舉足輕重的作用。1987年，經鄧小平批准，深圳市成為了中國第一個經濟特區。胡副董事長說：「政府不干預民營企業，普通人得到了自由經商的機會。這對於華為來說意味著可能性和發展的機會」。也就是說，華為是中國經濟改革的產物。到1992年，華為的銷售額達到了約180億美元。
中國電話市場快速擴大，電信爆炸成為轉機
在1992年到2000年的第二發展期，華為趕上了中國電話市場發展的大潮。「從92年到2000年，中國國內固定電話的數量增加了14倍，用戶從1100萬人激增到了1.7億人。行動電話的用戶更是呈爆炸式增長，增加了500倍」（胡副董事長）。在這個全球電信史上史無前例的市場快速擴大期，華為在中國市場實現了增長。
在接下來的第三發展期，華為的步伐邁向了全球市場，隨著2000年電信泡沫的破裂，歐洲和北美的供應商面臨危機的局面成了華為的一個轉機。在這個時期，華為一鼓作氣在全球增設了許多研究設施和基地。除此之外，在2005年成為英國BT的NGN計劃「21CN」的基礎設施供應商之一也是一個轉機。如今，該公司作為LTE商用基礎設施的選定供應商，依然走在世界的前列。
胡副董事長說：「華為已經成為了向世界三分之一的人口提供產品、服務的跨國企業」。從各地區的銷售額（2011年）來看，中國佔32％，亞太地區佔17％，歐洲佔12％，拉丁美洲佔11％。戰績不佳的只有擔心國家安全保障問題的北美地區，銷售額僅佔整體的4％。
另外，胡副董事長還強調，發展的背後也有華為內部的因素，其中之一便是對研發的積極投資。自創業以來，華為拿出了約10％的銷售額投入到研發之中。從1994年開始實施的歐美式管理系統也是帶動增長的原因之一。在企業經營管理系統和客戶管理系統方面，華為分別於與IBM和埃森哲簽訂了顧問協議。這些系統的投資超過了10億美元。
今後要大力發展終端領域和面向企業的產品
今後要大力發展終端領域和面向企業的產品
正如胡副董事長所言，華為通過把握通信市場的轉捩點，實現了高速增長。但今後的道路又將如何？隨著流量的激增，通信系統業者繼續進行設備投資，但投資卻難見回報。各大通信設備供應商的銷售額增速也隨之放慢，都在進行大規模裁員。
而且，各國對於華為的非難也越來越多，阻礙了該公司在通信基礎設施領域的發展。出於國家安全保障的理由，在某些國家，華為甚至被排除在了供應商的選擇範圍之外。
面對記者的此類問題，胡副董事長表示，「在今後，不只是通信基礎設施領域，我們還將大力發展面向消費者的終端領域和面向企業的產品領域」，因為這些領域受政治的影響小，而且可以通過滿足客戶的需求擴大業務。正如胡副董事長所言，華為在2011年調整組織體制，改為以上述3個領域為中心。
2011年華為的銷售額約為324億美元，其中73％來自通信基礎設施領域（235億美元），佔絕大多數。面向消費者的終端領域佔22％（71億美元）。面向企業的產品領域僅佔5％（18億美元）。但進入2012年之後，該公司對面向消費者的終端領域和面向企業的產品領域的發展寄予了厚望。2012年，面向消費者的終端領域將爭取比上年增加20％，達到85億美元，面向企業的產品領域也將爭取比上年增加97％，達到35億美元。華為的目標是使這兩個領域在將來達到現在通信基礎設施領域的水準，在2015年使銷售額增加到700億美元。
其實，在日本國內，華為從2012年起就全面建設起了面向企業用戶的組織。對於企業用戶來說，如今已經到了應該更加深入地了解華為的時候。（記者：堀越 功，《日經通訊》）
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